El Blog de Pablo Fernando Sanchez

Ayer, en la primera parte de este artículo, hice una introducción a esta filosofía práctica de gerencia llamada Balanced Scorecard en la cual, entre otras cosas, hablé sobre sus beneficios. Hoy continuo la introducción con los errores típicos, la definicón de objetivos financieros, los primeros pasos a dar y la aplicación de esta técnica a la gerencia de tecnologías de la información y la comunicación (TICs).

Comencemos, entonces, con los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de Balanced Scorecard, los cuales suelen ser:

• No tener una visión y misión clara.
• No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
• No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.
• Contar con objetivos subjetivos —sin indicadores numéricos.
• Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.
• Tener objetivos subvaluados.
• Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
• No educar/capacitar al personal.
• No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de resultados.
• No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.
• Asignarle mayor importancia al software que a la técnica.

Los errores anteriores harán que el sistema del Balanced Scorecard implantado fracase de una manera rotunda.

Normalmente, en la mayoría de las organizaciones la implantación de un sistema de Balanced Scorecard lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rápido y requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la medición en el personal.

Para ayudar al éxito del sistema de Balanced Scorecard, el personal debe estar capacitado y entrenado en:

• Herramientas básicas de calidad.
• Mapeo de procesos —diagrama de flujo de los mismos.
• Auditorías de calidad —procesos.
• Trabajo en equipo.
• Comunicación.

Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran:

• Alinear la misión, visión y objetivos organizacionales a objetivos individuales.
• Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numéricos.
• Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual —evaluación de desempeño— a los objetivos organizacionales.
• Definir el impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.

Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta información se puede caer en la definición de objetivos inalcanzables o demasiado benévolos que no reflejan la realidad, que pueden hacer que el proceso de implementación del Balanced Scorecard fracase.

Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en términos financieros desde la perspectiva del cliente:

siendo para el caso:

• V = Valor. Es la efectividad y/o productividad en términos de rentabilidad o utilidad de un objetivo.
• Q = Calidad. Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas.
• s = Servicio. Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o servicio recibido.
• c = Costo. Insumos requeridos para generar el producto o servicio.
• t = Tiempo. El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.

Antes de comenzar el proceso de construcción de un Balanced Scorecard, se necesita relevar información estratégica que servirá como entradas para los primeros pasos de la construcción del tablero. Se sugiere preparar una checklist de fuentes de información estratégica, incluyendo cosas como planes estratégicos, planes financieros, planes de mercadotecnia, planes operativos, reportes anuales, programas de mejora de la calidad, análisis de los consumidores, entrevistas con la gerencia ejecutiva, otros documentos de planeamiento, análisis competitivos, análisis de tendencias de la industria, análisis de tendencias tecnológicas, análisis de tendencias en mercadotecnia y otros análisis de la industria.

Y hasta aquí van las cuestiones introductorias que quería mencionar para entrar en el planteo inicial del Balanced Scorecard para el área de Tecnología Informática. Yo diferenciaría las cosas en función del tipo de organización. Si se trata de una empresa que no es específicamente de base tecnológica pero posee un área en tal sentido, pensaría en un Balanced Scorecard transversal a toda la organización, tratando las cuestiones de tecnología como objetivos dentro del mapa completo. Ahora, si la empresa fuera de base tecnológica, me orientaría hacia alguno de los modelos específicos, como por ejemplo:

• El Balanced IT Scorecard (BITS), propuesto por el European Software Institute (ESI) que provee una nueva versión de las cuatro perspectivas originales agregando una quinta en relación con la gente —«People».
• El Balanced Scorecard de Advanced Information Services Inc. (AIS), que considera a los empleados —«Employee»— como una perspectiva distintiva, expandiendo así el análisis a cinco elementos.

Como vemos, ambos modelos —que no son los únicos— se preocupan en forma diferencial por las cuestiones relacionadas con el que en la actualidad se considera el componente básico y más importante en una organización: su gente.

Por supuesto, seguiré tratando estos temas en futuros artículos. Les recomiendo las comunidades virtuales «Toma de Decisiones en el Ámbito de la Dirección Empresarial» para tratar aspectos relacionados con el Balanced Scorecard y «Gestión de Departamentos de Cómputo, Sistemas, Tecnología y Automatización» para su aplicación a la gerencia de TICs.