El Blog de Pablo Fernando Sanchez

Esta es mi bitácora personal, en la cual trato, sin limitarme a ello, sobre ingeniería de software, ingeniería de sistemas, gestión estratégica, modelado de procesos, metodología, aseguramiento de la calidad, gestión del conocimiento y todos esos asuntos que hacen, desde la gerencia y la técnica, a las empresas que asesoro.

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Luego de leer un artículo que referencio en mi blog, me surgió la necesidad de releer el libro «Peopleware: Productive Projects and Teams», de Tom DeMarco y Timothy Lister. Es un gran libro, tal vez de los mejores que haya leído como gerente. Demás está decir que lo recomiendo, pues en sus páginas se puede leer lo que hace a la gerencia en empresas de clase mundial. Por supuesto, luego de meterme en este texto, la reacción lógica es hablar estos asuntos con amigos y colegas. Así pues, creo oportuno plantear los temas que discutimos, en esta ocasión a través de las líneas de este artículo.

A lo largo de mi carrera, he notado un problema recurrente y serio en muchas empresas de tecnología —principal, aunque no exclusivamente, en las pequeñas y medianas—: la no profesionalización de la gerencia. Una de las características que evidencian esta falencia, es cuando los gerentes suelen adoptar roles cercanos a un arcaico capatazgo, antes que alineados a lo que es la gerencia moderna...

Antes de seguir adelante, mi experiencia en distintos países me dice que corresponde hacer una aclaración: ¿qué entendemos por Gerente? En algunos lugares, un Gerente es sólo el que está al frente de la empresa. En otros, eso sería un Presidente o un Gerente General, dependiendo del tipo de empresa, pero hay gerentes de área —lo que se conoce como «gerencia intermedia». En este artículo y en general, cuando hablo de gerentes hablo de toda esa plana mayor, desde el que está al frente de todo, hasta el de menor nivel jerárquico que ejerza funciones de gerencia.

Otra mención que cabe tiene que ver con la empresa en sí. ¿Qué es una empresa? Una empresa es su gente. Se puede cambiar de edificio, muebles, computadoras, etcétera, y la empresa sigue siendo la misma. Pero se cambia la gente —renovando el personal, capacitándolos o empoderándolos— y la empresa es otra.

Ahora bien, continuando con el tema, surge una pregunta: ¿qué es lo más importante que puede hacer un gerente? Toda una pregunta... Considero que lo más importante que puede hacer un gerente como tal es trabajar para que su gente —y, estrechamente relacionado a ello, él mismo— sea feliz con su trabajo... Sino, la aventura no vale la pena...

Para reforzar mejor esta consideración, recurro a algo que he mencionado antes en este espacio: «si la gente no está feliz con su trabajo, la función de la gerencia no vale la pena y la empresa será menos rentable de lo que debería —incluso nada rentable». Lo cierto es que esta visión, que para algunos, lamentablemente, puede sonar revolucionaria y hasta ilógica, no es un invento mío, sino de la vida misma. Es decir, si un gerente no se encuentra feliz con lo que hace, ¿qué está haciendo? Si considera, como ocurre, que su gente es la culpable de todos los males y no hace más que demostrarles que eso cree, ¿quién los contrató? ¿Por qué no hacer algo productivo haciendo que la gente ame lo que hace y logrando que mejore —mejorando también la empresa—? Muchas preguntas más podrían hacerse, pero creo que estas son suficientes para expresar lo que quiero decir.

También mencioné que «es sólo en torno al lugar que este grupo humano sinérgico ocupa en la sociedad que esta visión común llamada empresa puede sostenerse: que todos crezcan». Es eso. Pónganle el nombre técnico que quieran, «empowerment» si quieren, pero lograr que la gente gerencie su propio espacio es óptimo. Claro, hay que confiar en la gente para ello... Y, por sobre todas las cosas, hay que confiar en uno mismo y no temer a formar gerentes en nuestro grupo. Esto es gerenciar el factor humano, no cubrirse las sentaderas por todos los medios posibles, no mirar sólo hasta donde llegan las propias narices...

Planificar a largo plazo, considerando la capacitación de nuestra gente en gerencia —o «management»—, formando personas que sepan tomar decisiones y permitirles hacerlo, felicitar y premiar cuando corresponda, darles su espacio y luchar por su bienestar, son algunas de las cosas que pueden articularse para lograr este cometido: que la gente ame lo que hace. Lograr que la gente sea gerente de su propio trabajo da buenos resultados, pero lleva inversión... Hay que enseñar a la gente a gerenciar... Fuera de que hay muchas empresas que no están interesadas en invertir en esto, están aquellos «gerentes», los que le temen mucho a este modelo y que oscilan dentro de los lamentables límites de una visión generalizada que los lleva a cuidar sus sentaderas en lugar de hacer planificaciones serias a largo plazo...

En conclusión, creo que el primer paso para hacer feliz a la gente se da no con grandes técnicas, sino con algo básico que muchos olvidan: ser gente. Luego, las técnicas, pero sin esta característica básica, la técnica no sirve... Eso se aprende desde la cuna, y es un tema ético y moral...

4 comentarios

  1. Victor Montenegro Isidin  

    Que gran verdad y parece ser tan simple .. pero muy dificil de asimilar por muchos ...

  2. Pablo Fernando Sanchez  

    Víctor: Pero tarde o temprano, quien no plantee la gerencia con una orientación humana y social, tendrá que hacerlo. Son los tiempos que corren y son tendencias que no hay que despreciar. Además, es excelente para vivir algunos años más... :o)

  3. Cristina Cortés Otero  

    Saludos. Excelente artículo.

    Yo creo que uno de los problemas con los gerentes en mención es que se han hecho e impuesto en las empresas sin planificación, sin estrategia, y claro, sin profesionalización. Bajo este perfil, es muy difícil que transmitan un liderazgo efectivo y orientado al crecimiento personal y profesional, y que el trato hacia sus colaboradores sea cuestionable ... y si hablamos de la confianza en sus subalternos, también es mal entendida: o no dan ninguna confianza y terminan haciendo hasta el informe contable de la empresa, o no te preparan adecuadamente para nuevas responsabilidades y te lanzan al vacío, con sus consecuencias nefastas para ese líder en potencia..

    Ni hablar de los gerentes de turno, tanto en entidades públicas como estatales, donde lo que importa son los resultados inmediatos, cuidar sus propios indicadores sin planificar a largo plazo... a éstos son a los que menos les interesa formar líderes que luego les corran la silla...

    En fin, como dice Pablo, el problema es cultural, es saber "ser gente"... y eso no te lo da ninguna universidad, curso, especialización, MBA, etc, etc, etc... Se aprende desde la casa, desde el colegio, desde que se es niño... los que se acostumbraron a hacer trampa, a entender sólo a gritos y amenazas, a no valorar a los demás sino por lo que tienen y aparentan y no por su valor como seres humanos, a aprovecharse de los demás en favor propio...

    En fin... entonces, ¿un buen gerente debe ser buena gente? Por supuesto que no es lo único, pero con la formación, habilidades, inteligencia, olfato y demás características de un buen gerente, se puede llevar a cabo grandes proyectos con gente comprometida, motivada y segura de que está en las mejores manos.

  4. Pablo Fernando Sanchez  

    Cristina: Muchas gracias por tu comentario. Estoy de acuerdo con tu descripción de varias características de gerencia no profesional y es muy cierto eso de poder hacer cuanto curso haya disponible, pero sin calidad humana ninguno de ellos puede servir.

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