Hace unos años, tuve la oportunidad de participar de un emprendimiento cuyas características eran bastante peculiares para la época. Para ser sincero, esa no fue precisamente la experiencia más rentable. De todas formas, esto no se debió a cuestiones organizativas, de proceso o técnicas, sino a un factor de riesgo no previsto —al menos no previsto a tal escala—: los efectos de la caída del NASDAQ y los consiguientes problemas con el flujo de inversión. En todo caso, puedo calificarla como una de esas experiencias que dejan mucho, pues realmente gracias a la misma he aprendido mucho —valga la redundancia— sobre gerencia y estrategia.
Se trataba de una empresa dedicada a la consultoría y al desarrollo y comercialización de software, lo cual no era nada sorprendente, salvo por el hecho que habíamos planteado su funcionamiento en forma distribuida. Lo cierto es que, si bien el mercado no estaba lo suficientemente abierto a un modelo de tales características, el equipo societario sí lo estaba, por lo cual, lejos de ser problemático, era genial —y doblemente en esa época. Además de ser socio en este emprendimiento, también me desempeñaba como Gerente de Desarrollo.
De esta experiencia y lo aprendido posteriormente, menciono algunos de los planteos que, a mi entender, deberían tomar en cuenta quienes quieran implementar un modelo de negocio similar:
- Aplicar en comunicaciones los gastos que bajo otro modelo deberían dedicarse a infraestructura. Para el caso, no se requiere una gran oficina, pues con una pequeña pensada para mantener reuniones y labores de recepción sería más que suficiente. Incluso, hay alternativas posibles para los primeros tiempos de funcionamiento, como establecer una oficina hogareña, alquilar una oficina amoblada —en muchas ciudades hay proveedores de este tipo de servicios que en sus paquetes básicos de bajo costo incluyen cosas como un número telefónico privado, una secretaria telefónica que contesta en forma personalizada siguiendo instrucciones, toma de mensajes y retransmisión por correo electrónico, un domicilio comercial con manejo de correspondencia física, el mobiliario e instalaciones de oficina, conexión a Internet, atención a clientes, servicio de cafetería, etcétera— o establecer un convenio con alguna empresa que cuente con instalaciones subutilizadas, entre otras.
- Aplanar la estructura organizacional, lo cual ayuda a reducir los costos fijos, aumentar la capacidad de adaptación, mejorar la velocidad de respuesta, estar más cerca de los requerimientos y necesidades de los clientes, mejorar las comunicaciones internas y eliminar la resistencia al cambio en niveles medios.
- La mejor forma de lograr aplanar la estructura organizacional es por medio de técnicas como el «empowerment» y el trabajo en equipos multidisciplinarios, sustentado en la capacitación, mejores formas de comunicación y un nuevo tipo de liderazgo.
- Para lograr del personal un mayor compromiso y una menor necesidad de supervisión, es fundamental capacitar al personal en las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, fomentando en ellos su creatividad y capacidad de innovación, dándole la posibilidad de sentirse totalmente a gusto con su trabajo, representando éste todos los días una nueva motivación. No hay forma de «pedirle» a la gente que «se ponga la camiseta» porque sí; esto sería una gran falacia y sólo generaría sensaciones de explotación. Al encarar las acciones mencionadas, no hace falta pedírselo, pues sienten de verdad lo que ocurre: que «todos están en el mismo barco».
- Establecer y comunicar objetivos estratégico claros y precisos, en los cuales haya tomado algún tipo de participación el personal, hace que éste tenga más claro su norte. Pero cuidado, no se trata de «hacerlos participar» para que se sientan parte de la empresa. Se trata de que participen porque SON la empresa.
- Implementar un sistema de gestión de calidad. Si puede certificarse, perfecto; pero si no, implementarlo igual. La idea es que una operación distribuida sin un sistema de gestión es un peligro pues, por la situación particular del caso, más que en cualquier otra situación se necesita el nivel de organización que este tipo de sistema sin duda brinda.
- Devenido de la concepción propia de la gestión de calidad, llevar al personal a tomar una mayor participación por medio del autocontrol y la conformación de equipos de mejoras, con lo cual se facilite aún más la implementación de una organización más plana y eficiente.
- Diferenciar los gastos de los costos y gestionar los activos intangibles. Poder identificar qué es pérdida, qué es inversión, cuáles son nuestros activos intangibles y cuánto valen nos permite visualizar la empresa en su verdadera magnitud. He visto organizaciones que metían costos y gastos en una misma bolsa, un error con consecuencias nefastas —en particular cuando hay un Directorio de Accionistas u otro tipo de junta directiva que no conocen la operación más allá de lo que nosotros le mostramos. Ni hablar de las que desconocen sus intangibles y cuánto valen, lo cual puede dar la sensación que no se logró nada o afectar seriamente los procesos de toma de decisiones relacionados con el control, la protección y la estimación de dichos intangibles, los productos y la imagen marca.
- Gestionar riesgos. La experiencia me dice que tal vez este sea el elemento fundamental, al punto que puede ser un factor determinante para la continuidad del negocio —no soy el único que lo menciona... He visto de todo en este sentido, desde empresas que no lo gestionan, otras que lo gestionan mal —como si fuera un trámite, para cumplir—, otras que lo intentan sobrecargándose, y otras que establecen esta práctica como una espina dorsal para la empresa, sus procesos internos y la toma de decisiones. Demás está decir que en estas últimas es en las que funciona...
- Mantener el modelo del negocio al día y ensayar en el mismo cualquier cambio que se plantee. Esto permite dominar mejor los cambios —básicamente, saber lo que pasa o puede pasar— y que no tengamos que parar la operación cuando necesitemos mostrar un modelo a, por ejemplo, perspectivas de inversionistas o aliados estratégicos.
- Establecer y gestionar alianzas estratégicas que potencien a nuestra empresa. Esto puede ser difícil para algunas idiosincracias, pues muchas veces se trata de establecer vínculos muy fuertes con empresas que podrían considerarse competencia. Lo cierto es que es más que posible y necesaria la potenciación mutua entre empresas del mismo sector. Si vamos a ser estrictos, la figura de «competencia» debe analizarse en una manera diferente hoy en día —escribiré sobre el tema en futuros artículos.
