El Blog de Pablo Fernando Sanchez

En esta muy buena entrada, Ricardo Galli hace una interesante selección bibliográfica para informáticos, compuesta por doce libros en diez categorías. Por supuesto, no deja de ser como toda lista de este tipo, algo subjetiva, pero puedo decir que coincido en gran medida con la mayoría de los ítems planteados en la misma.

En lo personal, incluiría tres de categorías que a mi parecer son imprescindibles para la gente de abstracción técnico-ingenieril en informática: la interacción-usabilidad, la gestión humana y la gestión de riesgos, pudiendo englobar estas dos últimas en algo que llamaríamos "gerencia de proyectos". No es poco habitual que se desarrollen piezas de software técnicamente robustas, pero que al usuario final le resultan bastante poco prácticas; tampoco es extraño ver gente que asciende posiciones en sus empresas y que no saben cómo trabajar con su equipo, incluso con años de experiencia y llegando a altas posiciones en sus respectivas organizaciones. Y de los riesgos, bueno... ni hablar...

Para dichas categorías y en su respectivo orden, recomiendo:

1. Tal como escribí previamente en este espacio, el ya viejo libro «The Inmates are Running the Asylum» —que han traducido al castellano como «Presos de la Tecnología»— de Alan Cooper, excelente tanto para gente de Computación como para el conjunto de tomadores de decisiones de las empresas.
2. También he escrito sobre este imprescindible, el libro «Peopleware: Productive Projects and Teams», de Tom DeMarco y Timothy Lister.
3. Otra genialidad de la dupla DeMarco-Lister, titulado «Waltzing With Bears: Managing Risk on Software Projects». Lo cité previamente aquí, tan sólo uno de sus párrafos imperdibles.
   

Espero haber colaborado a alimentar tan buen listado.

No lo podemos negar. Claro, hay gente que lo niega, pero eso es pura ignorancia. Las redes sociales son fundamentales para la economía actual —y por venir. Lo cierto es que una sólida red de contactos es, sin lugar a dudas, tanto o más importante que los que se solían considerar como elementos importantes en modelos empresariales de hace pocos años atrás.

Al margen... ¿quieren una muestra de ignorancia? He escuchado —y más de una vez— a algunos directivos de distintas empresas que, orgullosos, vociferaban que las responsabilidades diarias que derivan de su puesto no les dejaba tiempo para participar de organizaciones técnico-profesionales, foros públicos y demás elementos que podemos encuadran en el concepto de redes sociales. Eso es acarrear modelos que hoy en día no pueden considerarse más que primitivos...

Reflexionemos sobre el tema. Si uno ve que sus «responsabilidades» cotidianas no le dejan tiempo, tendría que evaluar lo que está haciendo, pues definitivamente algo está funcionando mal: los objetivos definidos —o, lamentablemente, los no definidos—, las tareas establecidas o la forma de administrar el tiempo, entre otros factores. Un amigo experimentado, a quien respeto mucho en su persona y en sus opiniones, suele decir que si recurrentemente te falta tiempo —lo que se manifiesta en trabajar constantemente hasta cualquier hora, minimizar tu vida privada, úlceras y demás síntomas—, o vos sos un inútil o tu jefe lo es —o ambas alternativas. Esto recién puede entenderse en toda su magnitud cuando se dan cosas como tener cierta libertad e independencia para gestionar el propio tiempo o, sin esa total libertad, estar bajo una línea vertical de jefes profesionales y que saben lo que hacen.

En fin, no es este el tema principal a tratar, sino lo de las redes sociales. Esto no es ninguna novedad. Si bien en tiempos de Internet se hace mucho más simple esto de interconectarse, miembros de organizaciones como The Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) lo tenemos más que claro, al menos en este caso desde 1884. Pero ahora, además y en especial, está Internet con sus listas de distribución de correo, foros, comunidades virtuales, grupos de interés, mensajería instantánea, servicios de redes sociales y blogs. Esto es de aprovechar, sin dudarlo.

Les cuento otro caso de ignorancia. En cierta oportunidad, hace tiempo ya, me llamaron de una empresa con la intención de contratarme. En entrevista con la «especialista en recursos humanos», me preguntó sobre mis actividades en el IEEE, las que suelo mencionar en mi Curriculum Vitae. Bueno, en realidad no sobre mis actividades —gracias a las cuales me pude entrenar en cuestiones como liderazgo y relaciones interculturales, además de establecer una fuerte red de contactos en todo el mundo—, sino sobre el tiempo que las mismas me llevaban... En definitiva, huí despavorido ante tal demostración de desconsideración hacia lo que yo pueda hacer en mi tiempo, hacia mi capacidad de cumplir objetivos —me desagrada la falta de visión de las empresas que pagan por «calentamiento de sillas»—, hacia lo que estimaban como importante para desempeñarme correctamente y, en definitiva, hacia la importancia de las redes sociales: no tuvieron la dicha de contarme entre sus colaboradores. Además, esta «especialista» me estaba dando el mensaje de que realmente le importaba un bledo que yo tenga vida privada aunque, como es obvio, yo la aproveche para el bien de mi función profesional y, en consecuencia, de la empresa para la cual trabaje. Vergonzoso para la «especialista» y para la empresa, y lamentable el impacto que esto tiene en su imagen marca —pueden imaginarse lo que yo pienso de esta empresa desde entonces...

Sugiero a los postulantes que, en estos casos de falta de respeto, consideración y criterio, se olviden de estas empresas y pasen a otra cosa. Es importante aprender a interpretar estos mensajes. En tiempos en que la economía funciona de otra forma, estas manifestaciones sólo demuestran que la empresa no sería sostenible en el largo plazo y que ser creativo para intentar mejorar las cosas sería, muy probablemente, inútil y problemático —sólo dolores de cabeza, sin posibilidades serias debido a una marcada e insalvable entropía.

He tenido la oportunidad de estar más de una vez en cargos directivos; incluso, más de una vez al frente de una empresa. Cuando estuvo en mi poder la decisión, la empresa nunca pagó por calentar sillas, la gente siempre participó del negocio y se le dio muchísima importancia a las redes sociales. Una de las evaluaciones que me interesan para nuevos cargos es la ponderación del nivel de participación en redes sociales de los postulantes, lo cual garantiza contactos, capacidad de acceder a aliados estratégicos, proveedores, clientes, personal y asesores, capacidad de acceder a conocimiento de primera mano y un amplio etcétera. Como consultor, entre otras cosas, suelo sugerir este planteo a mis clientes.

Les recomiendo algunas lecturas sobre el tema. En el artículo «La Lógica de la Abundancia», Juan Urrutia Elejalde arguye que...

«... el pleno desarrollo de la lógica de la abundancia que subyace en la nueva economía y está asociada al efecto red, nos llevará a una situación límite (de competencia perfecta) en donde las estrategias típicas de tomar la posición o establecer un estándar no son practicables, en donde fidelizar a la clientela es imposible y en donde formar a la plantilla en las TICs es no aconsejable de forma que clientes y empleados deben dejar de ser considerados como tales y pasar a ser verdaderos colaboradores de la empresa. Asimismo, se sugiere que la política de la competencia debe ser revisada en el sentido de facilitar el tamaño de aquellas empresas que por ambición y miopía no se reprimen a la hora de explotar el efecto red.»

Nueva economía... Nueva economía que ya no es tan nueva y, a pesar de ello, aún hace falta que las mentalidades tradicionales se adapten a ella para poder construir a partir de dicha adaptación.

Por otro lado, Alejandro García Macías de la Universidad de Aguascalientes, México, escribió en la revista Redes un artículo titulado «Redes Sociales y Clusters Empresariales», el cual recomiendo.

Allá por 2001, en Papeles de Población, una publicación del Centro de Investigación y Estudios Avanzados de la Población de la Universidad Autónoma del Estado de México en Toluca, Manuel Castells Castells volcó en texto una conferencia que diera en el artículo «La Ciudad de la Nueva Economía», en el que habla sobre esta economía del conocimiento, la economía global, Internet, las redes sociales, el papel de las ciudades, el conocimiento y las universidades.

También recomiendo la lectura de «La Sociedad Civil en la Economía del Conocimiento: TICs y Desarrollo Socio-Económico» por Susana Finquelievich —a quien creo haber conocido hace unos cuantos años en Buenos Aires, estando yo trabajando en un programa del Banco Mundial en el Ministerio de Cultura y Educación de la República Argentina, aunque supongo que no debe recordarme.

Por último, sugiero aprovechar las herramientas que nos da Internet, las organizaciones técnico-profesionales y las cámaras empresariales. Por el lado de Internet, además de los blogs y las comunidades virtuales, existen sistemas como LinkedIn u Orkut. Como ven en los enlaces, poseo usuarios en ambos, pero en lo personal prefiero Orkut. Permite cosas como:

• gestionar la relación con mis contactos,
• relacionarme con los contactos de mis contactos,
• relacionarme con nuevos contactos a través de comunidades de intereses particulares...

... y más. Si quieres que te invite a Orkut, puedes solicitármelo por cualquiera de los medios de contacto que indico en mi blog —por supuesto, si no nos conocemos, agradecería que me cuentes quién eres.

Hace unos años, tuve la oportunidad de participar de un emprendimiento cuyas características eran bastante peculiares para la época. Para ser sincero, esa no fue precisamente la experiencia más rentable. De todas formas, esto no se debió a cuestiones organizativas, de proceso o técnicas, sino a un factor de riesgo no previsto —al menos no previsto a tal escala—: los efectos de la caída del NASDAQ y los consiguientes problemas con el flujo de inversión. En todo caso, puedo calificarla como una de esas experiencias que dejan mucho, pues realmente gracias a la misma he aprendido mucho —valga la redundancia— sobre gerencia y estrategia.

Se trataba de una empresa dedicada a la consultoría y al desarrollo y comercialización de software, lo cual no era nada sorprendente, salvo por el hecho que habíamos planteado su funcionamiento en forma distribuida. Lo cierto es que, si bien el mercado no estaba lo suficientemente abierto a un modelo de tales características, el equipo societario sí lo estaba, por lo cual, lejos de ser problemático, era genial —y doblemente en esa época. Además de ser socio en este emprendimiento, también me desempeñaba como Gerente de Desarrollo.

De esta experiencia y lo aprendido posteriormente, menciono algunos de los planteos que, a mi entender, deberían tomar en cuenta quienes quieran implementar un modelo de negocio similar:

• Aplicar en comunicaciones los gastos que bajo otro modelo deberían dedicarse a infraestructura. Para el caso, no se requiere una gran oficina, pues con una pequeña pensada para mantener reuniones y labores de recepción sería más que suficiente. Incluso, hay alternativas posibles para los primeros tiempos de funcionamiento, como establecer una oficina hogareña, alquilar una oficina amoblada —en muchas ciudades hay proveedores de este tipo de servicios que en sus paquetes básicos de bajo costo incluyen cosas como un número telefónico privado, una secretaria telefónica que contesta en forma personalizada siguiendo instrucciones, toma de mensajes y retransmisión por correo electrónico, un domicilio comercial con manejo de correspondencia física, el mobiliario e instalaciones de oficina, conexión a Internet, atención a clientes, servicio de cafetería, etcétera— o establecer un convenio con alguna empresa que cuente con instalaciones subutilizadas, entre otras.
• Aplanar la estructura organizacional, lo cual ayuda a reducir los costos fijos, aumentar la capacidad de adaptación, mejorar la velocidad de respuesta, estar más cerca de los requerimientos y necesidades de los clientes, mejorar las comunicaciones internas y eliminar la resistencia al cambio en niveles medios.
• La mejor forma de lograr aplanar la estructura organizacional es por medio de técnicas como el «empowerment» y el trabajo en equipos multidisciplinarios, sustentado en la capacitación, mejores formas de comunicación y un nuevo tipo de liderazgo.
• Para lograr del personal un mayor compromiso y una menor necesidad de supervisión, es fundamental capacitar al personal en las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, fomentando en ellos su creatividad y capacidad de innovación, dándole la posibilidad de sentirse totalmente a gusto con su trabajo, representando éste todos los días una nueva motivación. No hay forma de «pedirle» a la gente que «se ponga la camiseta» porque sí; esto sería una gran falacia y sólo generaría sensaciones de explotación. Al encarar las acciones mencionadas, no hace falta pedírselo, pues sienten de verdad lo que ocurre: que «todos están en el mismo barco».
• Establecer y comunicar objetivos estratégico claros y precisos, en los cuales haya tomado algún tipo de participación el personal, hace que éste tenga más claro su norte. Pero cuidado, no se trata de «hacerlos participar» para que se sientan parte de la empresa. Se trata de que participen porque SON la empresa.
• Implementar un sistema de gestión de calidad. Si puede certificarse, perfecto; pero si no, implementarlo igual. La idea es que una operación distribuida sin un sistema de gestión es un peligro pues, por la situación particular del caso, más que en cualquier otra situación se necesita el nivel de organización que este tipo de sistema sin duda brinda.
  
• Devenido de la concepción propia de la gestión de calidad, llevar al personal a tomar una mayor participación por medio del autocontrol y la conformación de equipos de mejoras, con lo cual se facilite aún más la implementación de una organización más plana y eficiente.
  
• Diferenciar los gastos de los costos y gestionar los activos intangibles. Poder identificar qué es pérdida, qué es inversión, cuáles son nuestros activos intangibles y cuánto valen nos permite visualizar la empresa en su verdadera magnitud. He visto organizaciones que metían costos y gastos en una misma bolsa, un error con consecuencias nefastas —en particular cuando hay un Directorio de Accionistas u otro tipo de junta directiva que no conocen la operación más allá de lo que nosotros le mostramos. Ni hablar de las que desconocen sus intangibles y cuánto valen, lo cual puede dar la sensación que no se logró nada o afectar seriamente los procesos de toma de decisiones relacionados con el control, la protección y la estimación de dichos intangibles, los productos y la imagen marca.
• Gestionar riesgos. La experiencia me dice que tal vez este sea el elemento fundamental, al punto que puede ser un factor determinante para la continuidad del negocio —no soy el único que lo menciona... He visto de todo en este sentido, desde empresas que no lo gestionan, otras que lo gestionan mal —como si fuera un trámite, para cumplir—, otras que lo intentan sobrecargándose, y otras que establecen esta práctica como una espina dorsal para la empresa, sus procesos internos y la toma de decisiones. Demás está decir que en estas últimas es en las que funciona...
• Mantener el modelo del negocio al día y ensayar en el mismo cualquier cambio que se plantee. Esto permite dominar mejor los cambios —básicamente, saber lo que pasa o puede pasar— y que no tengamos que parar la operación cuando necesitemos mostrar un modelo a, por ejemplo, perspectivas de inversionistas o aliados estratégicos.
• Establecer y gestionar alianzas estratégicas que potencien a nuestra empresa. Esto puede ser difícil para algunas idiosincracias, pues muchas veces se trata de establecer vínculos muy fuertes con empresas que podrían considerarse competencia. Lo cierto es que es más que posible y necesaria la potenciación mutua entre empresas del mismo sector. Si vamos a ser estrictos, la figura de «competencia» debe analizarse en una manera diferente hoy en día —escribiré sobre el tema en futuros artículos.
  

Esto complementa artículos que escribí anteriormente, como este y este. Por supuesto, seguiré tratando estos asuntos, que no son nada menores para los nuevos emprendimoentos o para empresas ya establecidas que quieran actualizar su modelo de negocio.

Esta semana, revisando la lista de productos sugeridos por una de las grandes librerías en línea de acuerdo a mis preferencias y las cosas que compré anteriormente, descubro «Dirigir las TI Como un Negocio», la edición en castellano del excelente «Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs» de Mark Lutchen —el cual tengo y leí hace un tiempo, además de recomendarlo para aquellos que dominen la lengua de Shakespeare, pues se puede conseguir en oferta la versión en inglés, a buen precio. Esto me recordó algunos temas más que interesantes que hacen a esto de estar en el negocio de las tecnologías de la información y de la comunicación (TICs), pero que muchas veces no suele ser visto por quienes están del lado más tecnológico del asunto.

Primero que nada, ¿qué debería buscarse desde el lado de las empresas de TICs para sus clientes? Las respuestas a esta pregunta pueden ser muchas, aunque todas se podrían resumir en una: minimizar los riesgos clave del negocio. Lo importante en esto es no centrarnos exclusivamente en cuestiones de desempeño —típica visión tecnológica— y de costos —típica visión administrativo-financiera(-y-retrógrada-si-se-me-permite). En términos exclusivamente financieros, sabemos que es más importante tener un retorno aceptable de la inversión —el famoso «ROI»— que ver la cuestión como un simple costo o, según aplique, un simple gasto.

Más allá de esto, debemos ser lo suficientemente amplios al analizar el punto, pues es poco probable que algo como las TICs sean «exclusivamente algo». Entonces, si buscamos analizar la cuestión como un negocio, debemos involucrar en nuestro enfoque a disciplinas como las relacionadas con los negocios en sí, fiscales, presupuestarias, organizacionales, de mercadeo, de gestión, de inversión y de rendimiento en el amplio entorno de TI en la empresa, y cómo todas ellas aportan a la minimización de los riesgos mencionados.

Como suelo mencionar, muchas veces a la gente que está del lado técnico y académico de las TICs, les cuesta visualizar el negocio. En particular, qué es lo que buscan los clientes en las TICs. Nosotros podemos argumentar que, por ejemplo, un producto software que hemos desarrollado funciona bien, que fue modelado y programado correctamente, o que su desempeño es excelente, cosas con las que nuestros usuarios técnicos también se verán complacidos. Pero lo cierto es que quienes pagan por nuestro producto, por las TICs que proveemos, ven otras cosas, las cuales nosotros deberíamos manejar, mejorar y poder demostrar. Hay muchas encuestas que reflejan opiniones de empresarios sobre la forma en que miden el éxito de TI, pero siempre se destacan, entre otros, asuntos como:

• Mi computadora y mi correo electrónico están funcionando.
• No hay fallas catastróficas.
• No hay llamados a medianoche.
• El ROI u otras métricas financieras.
• Que se complete el proyecto.
• La contribución de TI al éxito del negocio.

Por supuesto, el eje central para poder dar un buen servicio en TICs es la gente, por lo cual debemos enfocar nuestros esfuerzos de gestión en nuestro equipo. Lo ideal es olvidarnos de etiquetas conceptuales como la de «Recursos Humanos» para alejar de la mente directiva su consideración en términos de recursos y apoyarse en técnicas como el «empoderamiento» —o «empowerment»—, aplanar un poco la estructura organizacional apostando a los equipos de trabajo interdisciplinarios como motores operativos, crear buenos modelos de incentivos, capacitación y mentorías dentro del plan estratégico, hacer evaluaciones periódicas y emplearlas como base para la mejora continua, entre otras cosas.

Por otro lado, puntualmente en el marco de las empresas de TICs, se hace fundamental estar a la vanguardia tecnológica. He visto empresas dedicadas al desarrollo de software que, por ejemplo, tienen infraestructura dedicada al desarrollo con características muy inferiores que la dedicada a tareas administrativas. Esto parece un despropósito, pero es la realidad en muchos ambientes —en los cuales, además, se suele culpar al personal operativo por ineficiencias que provienen más que nada de una pésima planificación estratégica. Si una empresa ofrece TICs, ¿no debería tomarlas en serio?

El tema es largo y da mucho para discutir; por supuesto, en futuros artículos seguiré tratándolo. Recomiendo nuevamente el libro de Lutchen que menciono al principio de este artículo y sugiero a aquellos interesados en estos asuntos participar de comunidades virtuales como Gestión de Departamentos de Cómputo, Sistemas, Tecnología y Automatización y Toma de Decisiones en el Ámbito de la Dirección Empresarial.

Luego de leer un artículo que referencio en mi blog, me surgió la necesidad de releer el libro «Peopleware: Productive Projects and Teams», de Tom DeMarco y Timothy Lister. Es un gran libro, tal vez de los mejores que haya leído como gerente. Demás está decir que lo recomiendo, pues en sus páginas se puede leer lo que hace a la gerencia en empresas de clase mundial. Por supuesto, luego de meterme en este texto, la reacción lógica es hablar estos asuntos con amigos y colegas. Así pues, creo oportuno plantear los temas que discutimos, en esta ocasión a través de las líneas de este artículo.

A lo largo de mi carrera, he notado un problema recurrente y serio en muchas empresas de tecnología —principal, aunque no exclusivamente, en las pequeñas y medianas—: la no profesionalización de la gerencia. Una de las características que evidencian esta falencia, es cuando los gerentes suelen adoptar roles cercanos a un arcaico capatazgo, antes que alineados a lo que es la gerencia moderna...

Antes de seguir adelante, mi experiencia en distintos países me dice que corresponde hacer una aclaración: ¿qué entendemos por Gerente? En algunos lugares, un Gerente es sólo el que está al frente de la empresa. En otros, eso sería un Presidente o un Gerente General, dependiendo del tipo de empresa, pero hay gerentes de área —lo que se conoce como «gerencia intermedia». En este artículo y en general, cuando hablo de gerentes hablo de toda esa plana mayor, desde el que está al frente de todo, hasta el de menor nivel jerárquico que ejerza funciones de gerencia.

Otra mención que cabe tiene que ver con la empresa en sí. ¿Qué es una empresa? Una empresa es su gente. Se puede cambiar de edificio, muebles, computadoras, etcétera, y la empresa sigue siendo la misma. Pero se cambia la gente —renovando el personal, capacitándolos o empoderándolos— y la empresa es otra.

Ahora bien, continuando con el tema, surge una pregunta: ¿qué es lo más importante que puede hacer un gerente? Toda una pregunta... Considero que lo más importante que puede hacer un gerente como tal es trabajar para que su gente —y, estrechamente relacionado a ello, él mismo— sea feliz con su trabajo... Sino, la aventura no vale la pena...

Para reforzar mejor esta consideración, recurro a algo que he mencionado antes en este espacio: «si la gente no está feliz con su trabajo, la función de la gerencia no vale la pena y la empresa será menos rentable de lo que debería —incluso nada rentable». Lo cierto es que esta visión, que para algunos, lamentablemente, puede sonar revolucionaria y hasta ilógica, no es un invento mío, sino de la vida misma. Es decir, si un gerente no se encuentra feliz con lo que hace, ¿qué está haciendo? Si considera, como ocurre, que su gente es la culpable de todos los males y no hace más que demostrarles que eso cree, ¿quién los contrató? ¿Por qué no hacer algo productivo haciendo que la gente ame lo que hace y logrando que mejore —mejorando también la empresa—? Muchas preguntas más podrían hacerse, pero creo que estas son suficientes para expresar lo que quiero decir.

También mencioné que «es sólo en torno al lugar que este grupo humano sinérgico ocupa en la sociedad que esta visión común llamada empresa puede sostenerse: que todos crezcan». Es eso. Pónganle el nombre técnico que quieran, «empowerment» si quieren, pero lograr que la gente gerencie su propio espacio es óptimo. Claro, hay que confiar en la gente para ello... Y, por sobre todas las cosas, hay que confiar en uno mismo y no temer a formar gerentes en nuestro grupo. Esto es gerenciar el factor humano, no cubrirse las sentaderas por todos los medios posibles, no mirar sólo hasta donde llegan las propias narices...

Planificar a largo plazo, considerando la capacitación de nuestra gente en gerencia —o «management»—, formando personas que sepan tomar decisiones y permitirles hacerlo, felicitar y premiar cuando corresponda, darles su espacio y luchar por su bienestar, son algunas de las cosas que pueden articularse para lograr este cometido: que la gente ame lo que hace. Lograr que la gente sea gerente de su propio trabajo da buenos resultados, pero lleva inversión... Hay que enseñar a la gente a gerenciar... Fuera de que hay muchas empresas que no están interesadas en invertir en esto, están aquellos «gerentes», los que le temen mucho a este modelo y que oscilan dentro de los lamentables límites de una visión generalizada que los lleva a cuidar sus sentaderas en lugar de hacer planificaciones serias a largo plazo...

En conclusión, creo que el primer paso para hacer feliz a la gente se da no con grandes técnicas, sino con algo básico que muchos olvidan: ser gente. Luego, las técnicas, pero sin esta característica básica, la técnica no sirve... Eso se aprende desde la cuna, y es un tema ético y moral...

Permitiéndome copiar humildemente la costumbre de Mariano Amartino en el excelente Denker Über, uno de los blogs que leo, aunque sin pretender establecerlo como un hábito semanal —como en dicho caso— y tal vez siendo escueto, presento a continuación una serie de enlaces a artículos en blogs que me han resultado interesantes y que están relacionados con la temática del mío. Por lo general son blogs que tengo enlazados en mi agregador; entonces, les comparto mi índice:

• Jorge Luis Becerril menciona en su blog de Ingeniería de Software un par de programas de certificación para arquitectos de tecnología informática reseñados en Dr. Dobb's, uno de Microsoft y otro del Open Group.
• Ángel Agueda escribió en LegnitaPress un par de análisis interesantes sobre PeopleWare y las teorías española e inglesa y sobre un artículo aparecido en el último número de la revista Communications of the ACM que habla sobre el éxito en el desarrollo de software.
• En Navegapolis, Juan Palacio nos habla sobre el enfoque ágil aplicado al desarrollo de productos. Interesante porque, sí señores, recordemos que desarrollar software es desarrollar productos, cosa que mucha gente de abstracción técnica suele olvidar, generando problemas serios de usabilidad.