El Blog de Pablo Fernando Sanchez

El próximo jueves 13 de diciembre de 2007 de 8:00 a 12:00 horas estaré facilitando mi seminario-taller «Estrategias de Negocio Centradas en el Cliente». El evento, organizado por nuestra firma, Expértika Compañía Ltda., cuenta con el apoyo de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), Seccional Santanderes, y se llevará a cabo en las instalaciones de la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

Para obtener más información tanto de mi seminario como de otro que estamos organizando para el mismo día por la tarde, «Técnicas para Reuniones de Trabajo Efectivas», pueden visitar esta página.

Seguro que el lector experimentado en la industria del software no necesita que se lo mencione, pero lo hago de todas formas para quienes no estén concientes del asunto: el viejo adagio que, refiriéndose a los posibles clientes de nuestro producto software, versa «constrúyelo y vendrán» es una completa falacia. Muchas veces, la gente de abstracción técnica fascinada por, precisamente, los retos, logros y demás cuestiones estrictamente ingenieriles, ni siquiera piensan en el resto o simplemente lo toman como un mal necesario menor en lo cual ocuparse «luego».

Pues... la experiencia dice otra cosa muy distinta. En lo personal y habiéndolo discutido miles de veces con empresarios del software, creo que el esfuerzo de construir software —escribir el código y hacerlo funcionar— es tal vez de entre un 15% y un 20% del esfuerzo requerido para tener un producto software exitoso. Las actividades de investigación, planeación, diseño, pruebas, mercadeo —o marketing— y comunicación son, en gran medida, aquellas a las cuales se debe dirigir la mayor parte del esfuerzo. Piensa «fuera de la caja». Piensa en el usuario y no sólo en la tecnología. Lo que te diferenciará, en definitiva, será proveer más que sólo una pieza de software.

Reconozcámoslo... no siempre se gana el mercado el mejor bolígrafo, sino que es el bolígrafo mejor mercadeado el que lo gana. Escribir el producto software es una parte muy pequeña de la batalla. El negocio, en realidad, es sobre mercadear y vender. Todos hemos visto pésimos productos software, repletos de defectos de todo tipo, siendo mundialmente reconocidos y haciendo toneladas de dinero, mientras que productos software técnicamente avanzados se pierden en el olvido porque la empresa simplemente asume que el producto es tan bueno que se venderá sólo.

En particular, el mercadeo debe ser visto como una actividad constante de tiempo completo, ya sea en línea, fuera de línea, a través de revendedores, correo directo, avisos publicitarios impresos, en línea, en Google, etcétera. El mercadeo, como sucesión de prueba y error, termina constituyendo la diferenciación en tu producto software mediante la construcción de la marca, marca que tienes que amar. Finalmente, lo que harás incansablemente para vender tu producto software al resto será vender tu marca al resto.

Sólo si tienes suerte y tienes el próximo YouTube o Digg, la gente instintiva y multitudinariamente se referirá a tu marca. Pero lo cierto es que la enorme mayoría no lo logra de esta manera, por lo cual hay que trabajar duro para conseguir una cantidad tal de clientes que te dé la suficiente cantidad de dinero para mantener tu negocio operando.

Tómate el tiempo de hacer un listado de tus competidores y sus productos. Para cada uno, considera datos básicos como precio, modelo de licenciamiento, una impresión superficial de su calidad —esa primera impresión—, popularidad y mercado objetivo, por ejemplo. A partir de ello puede hacerse un poco de inteligencia de negocios para llegar a dos conclusiones básicas:

• qué es lo que funciona o qué hace exitosos a los productos exitosos y
• cuál es el nicho de mercado insatisfecho al cual vas a tomar como objetivo o si tienes que crear un mercado.

Si llegas a estas conclusiones y encuentras un buen nicho, trabaja nuevamente en:

• el plan de mercadeo de tu producto software,
• el sitio web mediante el cual muestras lo que tienes y
• tu producto software...

Sí... es muy probable que llegues a nuevas conclusiones relacionadas con la forma en que has construido tu producto, por lo cual debas hacerle reingeniería pues, entre otras cosas, ese nicho de mercado debe sentir que tu producto software fue diseñado especialmente para satisfacer sus necesidades.

En cuanto a la estrategia de comunicación, todo depende de lo anterior: las características del producto y el nicho de mercado. Muchas veces, por desconocimiento, se tiende a comunicar por comunicar y por el medio que sea, cosa que en la mayoría de los casos no es adecuada. Por ejemplo, productos como Skype o YouTube no necesitan de una fuerte campaña de comunicación, sino que dependen de las sugerencias dentro de redes sociales —en línea o fuera de línea—, lo que conocemos como el «boca a boca».

Si has construido un producto software sin tomar en cuenta consideraciones de este tipo, es tiempo de que te calces el sombrero de mercadeo y que te pongas a trabajar —o, si no te gusta el asunto, que alguien más lo haga por tí. Y espera que sea duro. Mucho más duro que escribir software...

Algo antiguo y que ha dado vueltas por toda la web, pero que vale la pena recordar. Fue hace poco más de un año atrás, más precisamente el 12 de junio de 2005, y Steve Jobs, Chief Executive Officer (CEO) de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, y a mi entender uno de los empresarios más interesantes de la Computación, daba un glorioso discurso para la apertura de la ceremonia de graduación en la Stanford University, en la ciudad de Stanford, California, Estados Unidos de América. La transcripción al castellano del mismo está disponible en esta página. En fin, nada novedoso, estoy seguro que la mayoría lo ha leído a estas alturas.

Sin embargo, me han hecho llegar un enlace a una grabación en video de dicha intervención —que también lo han referenciado en varios sitios web— y estimo apropiado compartirlo con todos ustedes. Por supuesto, está en inglés...

Sin lugar a dudas, un gran discurso; como lo califiqué antes, simplemente glorioso.

Si me lo permiten, incluyo también algunas fotografías que me parecieron interesantes para complementar la nota.

En la primera vemos a Steve Jobs junto a Steve Wozniak —conocido también como «The Woz»— allá por 1975, época en la cual se dedicaban a armar computadoras en el garage de Jobs, que a partir de 1976 fue la humilde primera sede de lo que hoy conocemos como Apple Computer. Como curiosidad del caso, en esa época Woz estaba en la nómina de Hewlett-Packard, por lo cual se vio obligado por contrato a presentar la idea primero a esta firma. La respuesta que obtuvo fue un rotundo rechazo: «¿Para qué quiere la gente una computadora?», le contestaron... Algo que nos enseña a no aceptar tan fácilmente los rechazos con respecto a las cosas en las que creemos, vengan de quien vengan...

En la segunda tenemos a la misma dupla, pero en esta oportunidad treinta años más tarde, en 2005.

La tercera y última muestra a Steve Jobs durante el almuerzo en un evento, sentado a la mesa y en charla con su colega Bill Gates. Esta fotografía me recuerda cómo muchos de los usuarios de los productos de sus respectivas empresas, literal y fanáticamente se pelean por defender el producto que usan y atacan insistentemente al otro. Veamos... Ellos, como competencia, no están para nada trenzados en una discusión enardecida arruinando su almuerzo... Aprendamos de esto también; así es esto de la competencia, que para muchas cosas puede ser una rica fuente de grandes aliados...

Hace unos años, tuve la oportunidad de participar de un emprendimiento cuyas características eran bastante peculiares para la época. Para ser sincero, esa no fue precisamente la experiencia más rentable. De todas formas, esto no se debió a cuestiones organizativas, de proceso o técnicas, sino a un factor de riesgo no previsto —al menos no previsto a tal escala—: los efectos de la caída del NASDAQ y los consiguientes problemas con el flujo de inversión. En todo caso, puedo calificarla como una de esas experiencias que dejan mucho, pues realmente gracias a la misma he aprendido mucho —valga la redundancia— sobre gerencia y estrategia.

Se trataba de una empresa dedicada a la consultoría y al desarrollo y comercialización de software, lo cual no era nada sorprendente, salvo por el hecho que habíamos planteado su funcionamiento en forma distribuida. Lo cierto es que, si bien el mercado no estaba lo suficientemente abierto a un modelo de tales características, el equipo societario sí lo estaba, por lo cual, lejos de ser problemático, era genial —y doblemente en esa época. Además de ser socio en este emprendimiento, también me desempeñaba como Gerente de Desarrollo.

De esta experiencia y lo aprendido posteriormente, menciono algunos de los planteos que, a mi entender, deberían tomar en cuenta quienes quieran implementar un modelo de negocio similar:

• Aplicar en comunicaciones los gastos que bajo otro modelo deberían dedicarse a infraestructura. Para el caso, no se requiere una gran oficina, pues con una pequeña pensada para mantener reuniones y labores de recepción sería más que suficiente. Incluso, hay alternativas posibles para los primeros tiempos de funcionamiento, como establecer una oficina hogareña, alquilar una oficina amoblada —en muchas ciudades hay proveedores de este tipo de servicios que en sus paquetes básicos de bajo costo incluyen cosas como un número telefónico privado, una secretaria telefónica que contesta en forma personalizada siguiendo instrucciones, toma de mensajes y retransmisión por correo electrónico, un domicilio comercial con manejo de correspondencia física, el mobiliario e instalaciones de oficina, conexión a Internet, atención a clientes, servicio de cafetería, etcétera— o establecer un convenio con alguna empresa que cuente con instalaciones subutilizadas, entre otras.
• Aplanar la estructura organizacional, lo cual ayuda a reducir los costos fijos, aumentar la capacidad de adaptación, mejorar la velocidad de respuesta, estar más cerca de los requerimientos y necesidades de los clientes, mejorar las comunicaciones internas y eliminar la resistencia al cambio en niveles medios.
• La mejor forma de lograr aplanar la estructura organizacional es por medio de técnicas como el «empowerment» y el trabajo en equipos multidisciplinarios, sustentado en la capacitación, mejores formas de comunicación y un nuevo tipo de liderazgo.
• Para lograr del personal un mayor compromiso y una menor necesidad de supervisión, es fundamental capacitar al personal en las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, fomentando en ellos su creatividad y capacidad de innovación, dándole la posibilidad de sentirse totalmente a gusto con su trabajo, representando éste todos los días una nueva motivación. No hay forma de «pedirle» a la gente que «se ponga la camiseta» porque sí; esto sería una gran falacia y sólo generaría sensaciones de explotación. Al encarar las acciones mencionadas, no hace falta pedírselo, pues sienten de verdad lo que ocurre: que «todos están en el mismo barco».
• Establecer y comunicar objetivos estratégico claros y precisos, en los cuales haya tomado algún tipo de participación el personal, hace que éste tenga más claro su norte. Pero cuidado, no se trata de «hacerlos participar» para que se sientan parte de la empresa. Se trata de que participen porque SON la empresa.
• Implementar un sistema de gestión de calidad. Si puede certificarse, perfecto; pero si no, implementarlo igual. La idea es que una operación distribuida sin un sistema de gestión es un peligro pues, por la situación particular del caso, más que en cualquier otra situación se necesita el nivel de organización que este tipo de sistema sin duda brinda.
  
• Devenido de la concepción propia de la gestión de calidad, llevar al personal a tomar una mayor participación por medio del autocontrol y la conformación de equipos de mejoras, con lo cual se facilite aún más la implementación de una organización más plana y eficiente.
  
• Diferenciar los gastos de los costos y gestionar los activos intangibles. Poder identificar qué es pérdida, qué es inversión, cuáles son nuestros activos intangibles y cuánto valen nos permite visualizar la empresa en su verdadera magnitud. He visto organizaciones que metían costos y gastos en una misma bolsa, un error con consecuencias nefastas —en particular cuando hay un Directorio de Accionistas u otro tipo de junta directiva que no conocen la operación más allá de lo que nosotros le mostramos. Ni hablar de las que desconocen sus intangibles y cuánto valen, lo cual puede dar la sensación que no se logró nada o afectar seriamente los procesos de toma de decisiones relacionados con el control, la protección y la estimación de dichos intangibles, los productos y la imagen marca.
• Gestionar riesgos. La experiencia me dice que tal vez este sea el elemento fundamental, al punto que puede ser un factor determinante para la continuidad del negocio —no soy el único que lo menciona... He visto de todo en este sentido, desde empresas que no lo gestionan, otras que lo gestionan mal —como si fuera un trámite, para cumplir—, otras que lo intentan sobrecargándose, y otras que establecen esta práctica como una espina dorsal para la empresa, sus procesos internos y la toma de decisiones. Demás está decir que en estas últimas es en las que funciona...
• Mantener el modelo del negocio al día y ensayar en el mismo cualquier cambio que se plantee. Esto permite dominar mejor los cambios —básicamente, saber lo que pasa o puede pasar— y que no tengamos que parar la operación cuando necesitemos mostrar un modelo a, por ejemplo, perspectivas de inversionistas o aliados estratégicos.
• Establecer y gestionar alianzas estratégicas que potencien a nuestra empresa. Esto puede ser difícil para algunas idiosincracias, pues muchas veces se trata de establecer vínculos muy fuertes con empresas que podrían considerarse competencia. Lo cierto es que es más que posible y necesaria la potenciación mutua entre empresas del mismo sector. Si vamos a ser estrictos, la figura de «competencia» debe analizarse en una manera diferente hoy en día —escribiré sobre el tema en futuros artículos.
  

Esto complementa artículos que escribí anteriormente, como este y este. Por supuesto, seguiré tratando estos asuntos, que no son nada menores para los nuevos emprendimoentos o para empresas ya establecidas que quieran actualizar su modelo de negocio.